Les dons-paris
L’une de nos valeurs fondamentales est notre tolérance au « risque » philanthropique. Notre objectif principal est de faire le plus de bien possible et, dans ce cadre, nous sommes prêts à soutenir des projets qui risquent fort de ne pas atteindre leurs objectifs. Nous sommes même prêts à soutenir des travaux qui ont plus de 90 % de chances d’échouer, pour autant que la valeur espérée (au sens mathématique) totale soit suffisamment élevée.
Nous soupçonnons d’ailleurs qu’une grande partie de ce qui se fait de mieux en philanthropie est susceptible d’échouer. Nous pensons que la philanthropie à haut risque et à haute récompense pourrait être décrite comme une approche basée sur les paris, où un petit nombre d’énormes réussites représentent une grande partie de l’impact total – et compensent un grand nombre de projets qui échouent.
Si cela est vrai, je pense qu’il faut aborder nos dons avec des principes contre-intuitifs – des principes qui sont très différents de ceux qui sous-tendent notre travail avec GiveWell. En particulier, si nous poursuivons une approche basée sur les « paris », nous miserons parfois sur des idées qui vont à l’encontre des idées reçues, de l’avis de certains experts et qui n’ont que peu de preuves tangibles. En soutenant de tels travaux, nous pourrions donner l’impression à certains d’avoir formé des opinions excessivement confiantes, fondées sur une enquête et une réflexion insuffisantes.
En fait, il y a des raisons de penser que certaines des meilleures initiatives philanthropiques sont systématiquement susceptibles de présenter ces caractéristiques. Cela dit, nous pensons qu’un véritable excès de confiance et manque d’information seraient extrêmement préjudiciables à notre travail ; le fait d’être bien informé et de réfléchir à la manière dont nous pourrions nous tromper est au cœur de notre travail, et nous sommes fermement convaincus que certains projets philanthropiques « à haut risque » sont beaucoup plus prometteurs que d’autres.
Cet article se propose :
Il existe ici une analogie naturelle avec certains types d’investissements à but lucratif, et il y a un certain chevauchement entre notre pensée et les idées que Paul Graham a exposées dans un essai de 2012, Black swan farming.
D’un point de vue conceptuel, nous cherchons à maximiser la valeur espérée de la quantité de bien que nous accomplissons. Il n’est souvent pas possible de parvenir à une estimation précise ou même quantifiée de la valeur espérée, mais le concept est utile pour illustrer ce que nous essayons de faire. Hypothétiquement, et en simplifiant quelque peu, nous considérerions les opportunités suivantes comme également prometteuses : (1) une subvention d’un million de dollars qui permettrait avec certitude d’éviter exactement 500 décès prématurés ; (2) une subvention d’un million de dollars qui aurait 90 % de chances de ne rien accomplir et 10 % de chances d’éviter 5 000 décès prématurés. Ces deux cas ont la même valeur espérée, celle d’éviter 500 décès prématurés. Comme l’illustre cet exemple, une approche axée sur la « valeur espérée » signifie que nous n’avons pas de préférence fondamentale pour une philanthropie à faible risque ou une philanthropie à haut risque, potentiellement transformatrice. Nous pouvons opter pour l’une ou l’autre, en fonction des détails. Soit dit en passant, la plupart des autres bailleurs de fonds que nous avons rencontrés ont des opinions bien arrêtées sur la question de savoir s’il vaut mieux prendre de gros risques ou financer ce qui est fiable et éprouvé ; il se peut que nous soyons exceptionnellement agnostiques sur cette question.
Cela dit, je vois quelques raisons fondamentales de penser qu’une approche fondée sur la « valeur espérée » favorisera souvent les dons à haut risque et potentiellement transformateurs.
1. L’histoire de la philanthropie. Nous avons déjà donné un aperçu général des principaux succès revendiqués par la philanthropie. Depuis, nous avons approfondi ce sujet dans le cadre de notre projet Histoire de la philanthropie, et nous prévoyons de publier un résumé actualisé de ce que nous avons appris d’ici la fin de l’année 2016. L’une de nos conclusions est qu’il existe au moins quelques cas dans lesquels un philanthrope a pris un risque majeur — en finançant quelque chose qui n’avait pas de raison particulière de réussir — et a fini par avoir un impact énorme, suffisant pour potentiellement compenser de nombreux projets qui ont échoué.
Voici quelques exemples particulièrement frappants (il convient de noter que l’accent est mis sur l’ampleur de l’impact, plutôt que sur le caractère positif ou non de l’impact) :
Si elles sont exactes, ces histoires impliqueraient que la philanthropie — et plus particulièrement la philanthropie soutenant la recherche précoce et les projets à haut risque — a joué un rôle majeur dans certains des développements les plus importants du siècle dernier.a Un « portefeuille » philanthropique contenant l’un de ces projets, ainsi qu’un grand nombre de projets similaires ayant échoué, aurait probablement une très bonne performance globale, en termes d’impact par dollar.
2. Avantage comparatif. Lorsque l’on cherche à savoir comment donner le mieux possible, une heuristique à prendre en compte est la suivante : « Qu’est-ce que les philanthropes sont structurellement plus aptes (et moins aptes) à accomplir par rapport à d’autres institutions ? » Même les grands philanthropes ont tendance à disposer de relativement moins de fonds que les gouvernements et les investisseurs à but lucratif, mais les philanthropes sont beaucoup moins contraints par la nécessité de faire du profit ou de justifier leur travail auprès d’un large public. Ils peuvent soutenir des travaux très « précoces », tels que des idées nouvelles et non éprouvées ou des travaux dont l’impact ne se fera probablement pas sentir avant plusieurs dizaines d’années. Ils peuvent soutenir un certain nombre de projets qui échouent afin de trouver ceux qui réussissent. Ils peuvent soutenir des travaux dont l’importance nécessite des connaissances approfondies et qui sont difficiles à justifier auprès d’un large public. Tous ces éléments semblent indiquer que lorsque les philanthropes financent des projets à faible probabilité et à forte valeur ajoutée, ils font ce qu’ils font le mieux, par rapport à d’autres institutions.
3. Analogie avec l’investissement à but lucratif. De nombreuses formes d’investissement à but lucratif, comme l’investissement en capital-risque, sont des approches basées sur les paris. Pour une description de ce phénomène, voir l’article que j’ai mentionné précédemment. La philanthropie semble similaire, à certains égards, à l’investissement à but lucratif : il s’agit notamment de déterminer comment répartir un montant déterminé de fonds entre des projets qui peuvent avoir des résultats très divers. Et bon nombre des différences entre l’investissement à but lucratif et la philanthropie (telles que discutées ci-dessus) semblent impliquer que les dons-paris sont encore plus susceptibles d’être appropriés que l’investissement basé sur les paris.
Cette section traite des principes qui nous semblent valables pour prendre la plupart des décisions, mais qui ne conviennent pas aux dons-paris. Par souci de clarté, ces principes sont formulés comme suit : « Nous ne _____ », où _____ est le principe que nous considérons comme mal adapté à cette approche.
Un thème commun aux points ci-dessous est que pour qu’un principe soit bien adapté, il doit être compatible avec les meilleures opportunités de dons imaginables — celles qui pourraient ressembler aux cas énumérés dans la section précédente, tels que la révolution verte. Tout principe qui découragerait systématiquement les plus grands paris imaginables n’est probablement pas approprié pour les dons-paris, même s’il s’agit d’un bon principe dans d’autres contextes.
Nous n’exigeons pas une base factuelle solide avant de financer quelque chose. Les données probantes de qualité sont difficiles à obtenir et nécessitent généralement un effort soutenu et bien financé. Exiger des preuves de qualité irait donc à l’encontre de notre intérêt pour le caractère négligé des problèmes. Cela signifierait que nous soutenons généralement des idées que d’autres ont déjà explorées et financées de manière approfondie, ce qui diminuerait potentiellement la probabilité que notre participation ait un impact de taille. Par ailleurs, certaines activités, telles que le financement de travaux visant à influencer la politique ou la recherche scientifique, sont par nature difficiles à « tester » de manière valable sur le plan prédictif. Il me semble que la plupart des « paris réussis » philanthropiques n’étaient pas étayés par des preuves, au sens où des preuves solides permettaient de prédire directement le succès, bien que des preuves soient probablement intervenues dans le travail de manière moins directe.
Nous ne cherchons pas à obtenir une forte probabilité de réussite. À mon avis, des preuves solides sont généralement nécessaires pour justifier l’attribution d’une probabilité élevée d’avoir un impact positif raisonnablement important. Comme pour le capital-risque, nous devons être prêts à supporter de nombreux échecs pour chaque réussite – et les réussites doivent être suffisamment importantes pour justifier ces échecs.
Nous ne nous en remettons pas à l’opinion des experts ou à la sagesse conventionnelle, bien que nous cherchions à en être informés. Comme pour le point précédent, le fait de suivre l’opinion des experts et la sagesse conventionnelle est susceptible d’aller à l’encontre de notre objectif de recherche de causes négligées. Si nous financions le travail préparatoire en vue de modifier l’opinion des experts et/ou la sagesse conventionnelle sur un sujet important, nous aurions de bonnes chances de « réussir un pari ». Nous pensons que ce serait un mauvais signe si aucun expert (en utilisant le terme au sens large pour signifier « les personnes qui ont une grande expérience d’une question donnée ») n’était d’accord avec notre point de vue sur un sujet, mais lorsqu’il y a un désaccord entre les experts, nous devons être prêts à nous ranger du côté de certains d’entre eux. À mon avis, il est souvent possible de le faire de manière productive en s’informant suffisamment sur les questions clés pour déterminer quels arguments correspondent le mieux à nos valeurs et à notre épistémologie de base.
Nous n’évitons pas les positions controversées ou les situations conflictuelles. Toutes choses égales par ailleurs, nous préférerions ne pas nous retrouver dans de telles situations, mais faire de gros efforts pour les éviter semble incompatible avec une approche basée sur les paris. Nous sommes sensibles aux arguments du type « on devrait être moins confiant dans sa position lorsque des personnes intelligentes et bien intentionnées prennent le parti opposé » et « il est regrettable que deux groupes de personnes dépensent des ressources pour s’opposer l’un à l’autre, ce qui n’entraîne aucun changement net, alors qu’ils auraient pu consacrer toutes leurs ressources à quelque chose sur lequel ils sont d’accord, comme aider directement ceux qui sont dans le besoin ». Nous pensons que ces arguments donnent des raisons de préférer les organisations caritatives recommandées par GiveWell. Mais nous pensons qu’ils doivent être mis de côté lorsque l’on cherche des « paris ».
Nous pensons que de nombreux « paris réussis » multiplieront notre impact en changeant les normes sociales ou en modifiant les opinions des principaux décideurs. Et notre intérêt pour le caractère négligé nous orientera souvent vers des questions pour lesquelles les normes sociales ou des groupes bien organisés s’opposent fortement à nous. Aucun des paris réussis énumérés ci-dessus n’a été exempt de controverse. Notons que le contraceptif oral combiné est un exemple d’un produit qui était très controversé à l’époque (ce qui a conduit, à mon avis, à ce que la recherche nécessaire soit négligée par le gouvernement et d’autres bailleurs de fonds) et qui est maintenant accepté beaucoup plus largement ; c’est, à mon avis, un élément clé de la raison pour laquelle il a été un développement si important.
Nous ne nous attendons pas à pouvoir nous justifier pleinement par écrit. Expliquer nos opinions par écrit est un élément fondamental de l’ADN d’Open Philanthropy, mais nous devons veiller à ce que cela ne fausse pas notre prise de décision. Je crains que, lorsqu’ils envisagent d’accorder une subvention, les membres de notre équipe n’anticipent la manière dont ils justifieront la subvention dans notre rapport public et renoncent si la tâche semble trop ardue – en particulier lorsque le dossier semble trop complexe et repose sur des informations diffuses et difficiles à résumer. Il s’agit d’un biais que nous ne voulons pas avoir. Si nous nous concentrions sur des questions faciles à expliquer à des personnes extérieures ayant peu de connaissances de base, nous nous concentrerions sur des questions susceptibles de susciter un large intérêt, et nous aurions plus de mal à nous concentrer sur des domaines négligés.
Un bon exemple est notre travail sur les politiques de stabilisation macroéconomique: les questions sont très complexes et nous avons formé nos opinions après des années de réflexion et de discussion avec les experts concernés et le grand nombre d’arguments publics. La difficulté de comprendre et de résumer la question est liée, à mon avis, à la raison pour laquelle il s’agit d’une cause si attrayante de notre point de vue : les politiques de stabilisation macroéconomique sont extrêmement importantes mais assez ésotériques, ce qui explique, à mon avis, pourquoi certaines approches (en particulier celles qui se concentrent sur l’environnement politique par opposition à la recherche économique) restent négligées.
En ce qui concerne le processus, nous avons essayé de séparer notre processus de prise de décision de notre processus de rédaction publique. En règle générale, les membres de notre équipe recommandent des subventions par le biais de comptes rendus internes. À un stade avancé de notre processus, après que les décideurs ont approuvé l’idée générale d’une subvention, d’autres membres de l’équipe prennent le relais et « traduisent » les résumés internes en résumés susceptibles d’être publiés. L’une des raisons pour lesquelles j’ai tenu à organiser notre processus de cette manière est que je pense qu’il permet aux gens de se concentrer sur l’élaboration des meilleures subventions possibles, sans se préoccuper en même temps de la manière dont les subventions seront expliquées.
L’une de nos valeurs fondamentales est d’être transparent sur notre travail. Mais « transparence » n’est pas synonyme de « tout documenter de manière exhaustive » ou de « tout argumenter de manière convaincante ». Nous y reviendrons plus loin.
Nous n’accordons pas une importance extrême à la prévention des conflits d’intérêts, des « bulles » intellectuelles ou des « chambres d’écho ». Il y aura des moments où nous verrons une question donnée très différemment de la plupart des gens dans le monde, et où les personnes que nous trouverons les plus utiles sur la question seront (et ce n’est pas une coïncidence) celles qui voient la question de la même manière. Nous risquons alors de nous enfermer dans une « bulle » intellectuelle ou une « chambre d’écho », un ensemble de personnes intellectuellement isolées qui renforcent les points de vue les uns des autres, sans apporter les perspectives alternatives et les contre-arguments nécessaires.
Dans certains cas, ce risque peut être aggravé par les relations sociales. Lorsque nous recrutons des spécialistes pour des causes spécifiques, nous recherchons explicitement des personnes ayant une expérience approfondie et des relations solides dans le domaine concerné. Parfois, cela signifie que nos responsables de programme sont amis avec un grand nombre des personnes les plus aptes à devenir nos conseillers ou les bénéficiaires de nos subventions.
D’autres membres de l’équipe, tels que moi, sont spécialisés dans le choix entre les causes plutôt que dans une cause spécifique. La mission consistant à « choisir entre les causes pour faire le plus de bien possible » est en soi un espace intellectuel entouré d’une communauté. Plus précisément, de nombreux membres de notre équipe – dont moi – font partie de la communauté de l’altruisme efficace et ont de nombreux liens au sein de cette communauté.
Par conséquent, il arrive parfois qu’il soit difficile de séparer le dossier d’une subvention des relations qui l’entourent.b Dans de telles situations, nous risquons fort de manquer d’objectivité et de ne pas évaluer raisonnablement les preuves et les arguments disponibles. Si notre objectif était de trouver les opportunités de dons les plus solidement étayées par des preuves, cela constituerait un problème majeur. Mais les inconvénients de ceci pour une approche basée sur les paris sont moins clairs, et les inconvénients d’éviter trop fortement ces situations seraient, à mon avis, inacceptables.
Prenons l’exemple de ma personne :
Ce problème est encore plus prononcé pour certains membres de notre équipe, car les personnes chargées d’étudier les possibilités de financement dans un domaine donné sont généralement celles qui ont les relations sociales les plus étroites avec les communautés concernées.
Pour être clair, je ne pense pas que nous devions ignorer les risques de « bulles » intellectuelles ou de conflits d’intérêts. Pour atténuer ces risques, nous cherchons à (a) toujours divulguer les liens pertinents aux décideurs ; (b) toujours faire un effort actif pour rechercher d’autres points de vue avant de prendre des décisions, y compris en accordant une grande attention aux meilleurs contre-arguments que nous pouvons identifier ; (c) viser à ce que les membres clés de l’équipe comprennent eux-mêmes les questions les plus importantes, plutôt que de s’appuyer sur le jugement d’amis et de conseillers, dans la mesure du possible ; (d) toujours se demander comment nos relations peuvent fausser notre perception d’une situation ; (e) s’assurer de demander l’avis de membres de l’équipe qui n’ont pas de conflits d’intérêts ou de relations sociales.
Mais après avoir fait tout cela, il y aura toujours des situations où nous voudrons recommander une subvention qui est fortement soutenue par beaucoup de nos amis, tout en attirant peu d’intérêt de la part de ceux qui ne font pas partie de nos cercles intellectuels et sociaux. Je pense que si nous évitions de recommander de telles subventions, nous passerions à côté de certaines de nos meilleures chances d’impact – un coût inacceptable pour une approche basée sur les « paris ».
Nous n’évitons pas de donner l’apparence – ou même de courir le risque – d’être trop confiants et mal informés.
Lorsque j’imagine le « pari » philanthropique idéal, j’imagine soutenir une idée extrêmement importante, dont nous percevons le potentiel alors que la plupart des gens ne le voient pas. Nous apporterions alors un soutien supérieur à celui de tout autre grand bailleur de fonds afin de promouvoir l’idée, de la faire aboutir et de faire évoluer les mentalités.
Dans de telles situations, je m’attends à ce que l’idée soit initialement accueillie avec scepticisme, voire avec une forte opposition, par la plupart des personnes qui en entendent parler. Je m’attends à ce qu’elle ne soit pas étayée par des preuves solides et claires (ou, dans la mesure où elle le serait, ces preuves seraient extrêmement difficiles à expliquer et à résumer), et miser sur elle serait donc un jeu à faible probabilité. Compte tenu de tous ces éléments, je m’attends à ce que les personnes extérieures qui regardent notre travail nous perçoivent souvent comme prenant une mauvaise décision, fondée principalement sur des spéculations, de maigres preuves et des bulles intellectuelles qui s’auto-alimentent. Je m’attends donc à ce que beaucoup de gens nous trouvent trop confiants et mal informés. En réalité, le fait même de soutenir une idée impopulaire risque de faire en sorte que cela soit vrai, quels que soient les efforts que nous déployons (et que nous devrions déployer) pour rechercher et prendre en compte d’autres points de vue.
Je pense qu’une approche basée sur les paris signifie que nous devons être prêts à aller de l’avant dans de telles situations et à accepter les risques qui en découlent. Mais, comme nous le verrons plus loin, je pense que certaines façons de procéder sont meilleures que d’autres, et qu’il existe des différences importantes entre s’engager dans ce type de prise de risque et chercher à réaliser des chimères égocentrées.
La section précédente s’oppose à de nombreux principes qui sont importants dans d’autres contextes et que les fans de GiveWell auraient pu s’attendre à ce que nous suivions. Il est raisonnable de se demander – si l’on est prêt à faire des recommandations qui ne sont pas fondées sur des preuves, un consensus d’experts ou la sagesse conventionnelle – s’il existe un moyen fondé sur des principes de faire la distinction entre les bons et les mauvais dons. Ou devrions-nous simplement financer ce qui nous enthousiasme intuitivement ?
Je pense qu’il est difficile de dire quel type de comportement est le plus susceptible de conduire à des « paris réussis » qui, par nature, sont rares et probablement difficiles à prévoir. Je ne connais pas suffisamment les philanthropes qui ont été à l’origine des « paris réussis » passés pour pouvoir me prononcer avec certitude. Mais je peux énoncer quelques principes sur lesquels nous travaillons pour essayer de faire les meilleurs « dons-paris » possibles.
Évaluer l’ampleur, le caractère négligé et le potentiel d’amélioration. Ce sont les critères clés d’Open Philanthropy. Je pense que chacun d’entre eux, toutes choses égales par ailleurs, augmente les chances de réussir nos paris et que chacun d’entre eux, pris isolément, peut souvent être évalué de manière assez simple. Une grande partie du reste de cette section concerne la manière d’évaluer ces critères dans des situations difficiles (par exemple, lorsqu’il n’y a pas de consensus d’experts ou de preuves évidentes).
Envisager le meilleur et le pire des cas plausibles. Idéalement, nous devrions attribuer des probabilités à chaque résultat imaginable et nous concentrer sur la valeur espérée totale. En pratique, une approximation consiste à considérer l’impact qu’aurait un projet s’il atteignait pleinement ses objectifs à long terme (le meilleur cas plausible) et les dommages qu’il pourrait causer s’il était mal orienté (le pire cas plausible). Ce dernier nous donne une indication de la prudence avec laquelle nous devons aborder un projet et de la quantité de travail que nous devons consacrer à l’étude des contre-arguments possibles avant d’aller de l’avant. La première estimation peut servir d’indicateur de l’ampleur, et c’est très souvent comme ça que nous l’évaluons. Par exemple, vous pouvez consulter les feuilles de calcul Google ici, et en particulier nos estimations de la valeur d’un changement politique majeur sur différentes questions.
Les objectifs peuvent souvent être beaucoup plus réalisables qu’ils ne le paraissent au départ (quelques exemples ici), et je pense donc qu’il vaut souvent la peine de viser un objectif louable mais qui semble presque impossible à atteindre. Si les succès sont rares, il est très important de savoir si nous choisissons de viser des objectifs raisonnablement valables ou des objectifs ayant un impact maximal. Malgré l’incertitude inhérente à ce type de don, je pense que la question « Quelle quantité de bien le scénario idéal pourrait-il donner ? » aura des réponses très différentes selon les opportunités de don.
Essayer de comprendre en profondeur les questions clés, la littérature, les organisations et les personnes qui gravitent autour d’une cause, soit en y consacrant beaucoup de temps, soit en établissant une relation de confiance avec quelqu’un d’autre qui peut le faire. Si nous soutenons des projets qui semblent passionnants et à fort impact sur la base d’une compréhension superficielle, nous risquons fort d’être redondants avec d’autres bailleurs de fonds. Si nous soutenons des projets qui semblent superficiellement passionnants et à fort impact, mais qui ne sont pas soutenus par d’autres, nous risquons d’être systématiquement biaisés en faveur de projets que d’autres ont choisi de ne pas soutenir pour de bonnes raisons. En revanche, nous visons généralement à soutenir des projets fondés sur l’enthousiasme de personnes de confiance qui sont bien informées, ont de bonnes relations et font preuve d’une grande perspicacité.
Il s’agit là d’un véritable défi. Il faut trouver des personnes qui sont (ou peuvent être) extrêmement bien informées sur des questions que nous n’aurons jamais le temps d’étudier à fond, et trouver les moyens de nouer avec elles des relations de grande confiance. Comme beaucoup d’autres philanthropes, notre approche pour y parvenir consiste à choisir des domaines d’intervention et à recruter en fonction de ces domaines. Dans certains cas, plutôt que d’engager une personne spécialisée dans une cause particulière, nous essayons de nous assurer que nous avons un généraliste qui consacre beaucoup de temps et de réflexion à un domaine. Quoi qu’il en soit, notre équipe s’efforce d’établir un réseau solide et de nouer des relations de confiance avec les personnes les mieux informées dans ce domaine.
Je pense que le résultat de tout ce travail est la capacité d’identifier des idées qui sont passionnantes pour des raisons qui nécessitent des quantités inhabituelles de réflexion et de connaissances pour être vraiment appréciées. Il s’agit là, selon moi, d’une recette potentielle pour être en mesure de soutenir de bonnes idées avant qu’elles ne soient largement reconnues comme bonnes, et donc pour réussir des « paris ».
Réduire au minimum le nombre de personnes qui définissent la stratégie et prennent les décisions. Lorsqu’une décision est le fruit d’un compromis entre un grand nombre de personnes ayant des points de vue très différents, il est fort probable qu’elle soit défendable et raisonnable, mais il est peu probable qu’elle soit extraordinairement avantageuse. Je crois que cela provient plutôt d’une perspective distincte sur une question, basée sur une réflexion approfondie et un contexte qu’il serait difficile de communiquer pleinement aux autres. En d’autres termes, je préfère vivre dans un monde où les individus explorent les idées qui les enthousiasment, les meilleures idées gagnant en popularité au fur et à mesure que le travail est accompli et que la valeur est démontrée, que dans un monde où les individus se mettent d’abord d’accord sur les idées qu’ils doivent explorer.
D’un point de vue formel, les recommandations de subventions doivent actuellement être approuvées par Cari Tuna et moi-même avant d’aller de l’avant. De manière informelle, notre objectif à long terme est de nous en remettre à la personne qui connaît le mieux un dossier donné, de sorte que la stratégie, les priorités et les subventions pour une cause donnée soient en grande partie déterminées par la seule personne qui est la mieux informée sur la cause. Cela signifie, par exemple, que nous aspirons à ce que notre travail sur la réforme de la justice pénale soit déterminé par Chloe Cockburn et que notre travail sur le bien-être des animaux d’élevage soit déterminé par Lewis Bollard. Comme nous l’avons dit plus haut, nous nous attendons à ce que les membres de notre équipe cherchent à obtenir beaucoup d’informations auprès d’autres personnes, en particulier auprès d’experts sur le terrain, mais c’est à eux qu’il revient en fin de compte de déterminer comment prendre en compte ces informations.
Pour atteindre cet objectif, il faut que nous ayons et que nous maintenions une grande confiance dans notre équipe, ce qui implique de leur poser beaucoup de questions, de leur demander d’expliquer une grande partie de leurs raisonnements et de régler les principaux désaccords. Toutefois, nous ne leur demandons jamais d’expliquer l’intégralité de leur raisonnement ; nous essayons plutôt d’approfondir les arguments qui nous semblent les plus saillants ou les plus discutables. Au fil du temps, nous nous efforçons de diminuer notre niveau d’engagement et d’examen au fur et à mesure que la confiance s’installe.
J’espère pouvoir écrire davantage sur cette approche à l’avenir.
Dans la mesure du possible, soutenir un leadership fort sans conditions (ou avec des conditions minimales), plutôt que de soutenir des personnes/organisations médiocres pour mettre en œuvre des projets qui nous plaisent. L’argumentation en faveur de ce principe est une extension de l’argumentation en faveur du principe précédent et s’inscrit dans la même approche sur laquelle j’espère écrire plus en détail à l’avenir. Il s’agit en grande partie de transférer le pouvoir de décision aux personnes qui possèdent la meilleure compréhension de l’enjeu et du contexte.
Comprendre les autres bailleurs de fonds dans un domaine, et hésiter à financer des choses qui semblent être de leur ressort. Il s’agit là d’un aspect de « Essayer de comprendre en profondeur » qui semble mériter d’être mentionné explicitement. Lorsque nous finançons quelque chose qui semble conceptuellement être du ressort d’un autre financeur, il y a de fortes chances que nous soyons soit (a) en train d’avancer seulement un peu plus vite que l’autre financeur, et donc que notre impact soit relativement faible, soit (b) en train de financer quelque chose que l’autre financeur a refusé de financer pour de bonnes raisons. Il semble donc très important de bien comprendre les autres bailleurs de fonds dans un domaine donné et, idéalement, d’entretenir de bonnes relations avec eux.
Se méfier des opportunités de financement qui semblent peu susceptibles (d’après certaines heuristiques) d’être négligées. Il s’agit en grande partie d’une extension du principe précédent. Lorsqu’une idée semble correspondre assez bien à la sagesse conventionnelle ou au consensus des experts, ou qu’elle sert un intérêt particulier bien financé, on peut se demander pourquoi elle n’a pas encore attiré le soutien d’autres bailleurs de fonds, et si elle restera longtemps sous-financée.
Conclusion. Selon moi, l’occasion de don idéale ressemble plus ou moins à ceci : « Un membre de confiance de notre équipe ayant une connaissance approfondie de la cause X est très enthousiaste à l’idée de soutenir – avec peu ou pas de conditions – le travail de la personne Y, qui a une perspective et une approche inhabituelles que peu d’autres personnes apprécient. Le membre de notre équipe peut facilement imaginer que cette approche aura un impact massif, même si cela ne semble pas probable. Lorsque j’entends l’idée pour la première fois, elle semble surprenante, voire étrange, contre-intuitive ou peu attrayante, mais lorsque j’interroge le membre de l’équipe sur les modes d’échec possibles, les préoccupations et les lacunes apparentes dans le dossier, il semble qu’il soit déjà bien informé et qu’il réfléchisse avec discernement aux questions que je pose ». Cette configuration me semble maximiser les chances de soutenir un travail important que d’autres ne feront pas, et d’avoir une chance de faire évoluer les mentalités et de réussir un « pari ».
L’une de nos valeurs fondamentales est la transparence de notre travail. Quelques raisons à cela :
Il existe une certaine tension entre ces objectifs et le fait que, comme nous l’avons vu plus haut, nous nous attendons à faire beaucoup de choses qu’il est difficile de justifier de manière convaincante à des personnes extérieures. Nous nous attendons à ce que nos comptes rendus ne soient souvent ni exhaustifs ni très convaincants, et qu’ils laissent souvent les lecteurs dans l’incertitude quant à la justesse de nos décisions.
Cependant, nous pensons que les deux objectifs – être transparents et avoir une approche basée sur les « paris »– sont largement conciliables. Pour une décision donnée, nous visons à partager notre réflexion de manière à ce que les lecteurs puissent comprendre :
Deux exemples :
Nous pensons que ce type de transparence peut permettre d’atteindre en grande partie les objectifs susmentionnés, même si ce ne sera pas toujours exhaustif ou convaincant en soi.
D’une manière générale, cette discussion pourrait aider à comprendre pourquoi Open Philanthropy s’adresse principalement aux grands philanthropes – les personnes qui ont le temps de s’intéresser de près à la question de savoir où donner – plutôt qu’aux donateurs individuels. Les donateurs individuels ont bien sûr la possibilité de nous faire confiance et de nous soutenir même lorsque nos points de vue semblent inhabituels et difficiles à justifier. Mais pour ceux qui ne nous font pas encore confiance, nos comptes rendus (contrairement, à mon avis, à ceux de GiveWell) ne fourniront pas toujours des raisons suffisantes pour nous croire sur parole.
Comme nous l’avons vu plus haut, je pense que les « dons-paris » peuvent souvent donner l’apparence – ou même de courir le risque – d’être trop confiants et basés sur des réflexions et des recherches insuffisantes. J’utilise le terme « d’arrogance » pour désigner ces dernières qualités.
Toutefois, je pense qu’il existe des différences importantes et observables entre ces deux choses. Je pense qu’une « mentalité basée sur les paris » peut justifier raisonnablement certains comportements communément associés à l’arrogance — notamment le fait de consacrer des ressources importantes à une idée controversée et non étayée par des preuves solides ou un consensus d’experts — mais pas d’autres comportements.
Voici quelques différences spécifiques qui me semblent importantes :
Communiquer l’incertitude. J’associe l’arrogance au fait d’être certain d’avoir raison et de communiquer en conséquence. Je trouve arrogant que les gens laissent entendre que leurs causes ou projets favoris sont clairement les meilleurs, et surtout qu’ils laissent entendre que le travail effectué par d’autres personnes, pour d’autres causes, n’est pas important. Une mentalité basée sur les paris, en revanche, est compatible avec le fait d’être à la fois enthousiaste et incertain à propos d’une idée. Nous nous efforçons de communiquer clairement nos doutes et nos incertitudes quant à notre travail et de reconnaître que nous pouvons nous tromper sur bien des points, même si nous investissons des ressources dans nos idées.
S’efforcer d’être bien informé. J’associe l’arrogance au fait de tirer des conclusions hâtives sur la base d’informations limitées. Je pense qu’une « mentalité basée sur les paris » bien exécutée implique un travail important pour parvenir à une compréhension solide des arguments pour et contre les idées que l’on défend. Nous aspirons à réfléchir sérieusement aux questions et aux objections que suscite notre travail, même si nous ne serons pas en mesure de répondre à chacune d’entre elles de manière convaincante pour tous les publics.
Respecter nos interlocuteurs et éviter la tromperie, la coercition et tout autre comportement contraire à l’éthique de base. À mon avis, l’arrogance est la plus préjudiciable lorsqu’elle implique l’idée que « la fin justifie les moyens ». Je pense que beaucoup de mal a été fait par des personnes qui étaient tellement convaincues de leurs idées contestataires qu’elles étaient prêtes à bafouer l’éthique de base (et même à recourir à la violence dans le pire des cas) pour les défendre.
Comme indiqué plus haut, je préfère vivre dans un monde où les individus explorent les idées qui les enthousiasment, les meilleures idées gagnant en popularité au fur et à mesure que le travail est accompli et que la valeur est démontrée, que dans un monde où les individus se mettent d’abord d’accord sur les idées qu’ils doivent explorer. Cela justifie en partie l’approche basée sur les paris. Cela dit, je préfère également vivre dans un monde où les individus explorent leurs propres idées tout en adhérant à une éthique de base et de sens commun, plutôt que dans un monde où les individus se mentent les uns aux autres, se contraignent les uns les autres et s’entravent activement les uns les autres au point que la coordination, la communication et l’échange s’effondrent.
Je pense que ceci souligne l’importance de notre engagement à communiquer honnêtement. Cet engagement reflète le fait que nous ne pensons pas avoir toutes les réponses et que nous ne voulons pas promouvoir nos opinions de façon manipulatrice ; au contraire, nous voulons que les autres décident librement, en se basant sur la valeur-même des idées, s’ils veulent nous aider dans la poursuite de notre mission et de quelle manière. Nous aspirons à poursuivre simultanément des idées audacieuses tout en nous rappelant que nous pouvons facilement nous tromper.
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