Un cadre pour comparer les problèmes mondiaux en termes d’impact espéré
Supposons que vous essayiez de savoir si vous devriez vous renseigner sur la santé dans les pays en développement ; ou si vous devriez devenir un chercheur en énergie solaire ; ou si vous devriez faire campagne pour la réforme de la justice pénale aux États-Unis. Sur lequel de ces domaines est-il le plus efficace de se concentrer ?
Une année de travail sur certains problèmes peut aider beaucoup plus de personnes qu’une année de travail sur d’autres problèmes. En fait, notre analyse suggère que les domaines sur lesquels vous choisissez de travailler peuvent être le principal déterminant de l’impact social de votre carrière.
Nous utilisons souvent un cadre informel pour comparer les problèmes en termes de potentiel d’impact positif pour une personne supplémentaire : l’ampleur, le caractère négligé, le potentiel d’amélioration et l’adéquation personnelle. Voici une introduction populaire à ce cadre.
L’application de la version informelle du cadre est utile et suffisante dans de nombreuses situations, mais elle peut entraîner des problèmes tels que le double comptage. Dans cet article, nous décrivons une version quantitative plus précise du cadre et donnons plus de détails sur la manière de l’appliquer pour faire vos propres comparaisons de domaines.
Le cadre a été créé par Open Philanthropy. Nous avons développé ce processus en collaboration avec le personnel du Future of Humanity Institute,a un groupe de recherche de l’Université d’Oxford qui conseille les responsables politiques et les grands décideurs sur la manière de prioriser les problèmes mondiaux (en savoir plus sur la recherche sur les priorités mondiales).
Ce cadre n’est qu’un outil parmi d’autres que nous utilisons pour comparer différents problèmes mondiaux, et il présente un certain nombre de faiblesses. À la fin de l’article, nous discutons des avantages et des inconvénients de cette approche par rapport aux approches qualitatives et à l’analyse du rapport coût-efficacité. Voici un . Si vous travaillez en coordination avec une communauté, .
Si vous souhaitez simplement voir le cadre en action, voici une liste des résultats obtenus en 2017.
Cet article a été rédigé en grande partie en 2017. Nous avons ajouté quelques mises à jour rapides en octobre 2019 pour étoffer et actualiser certains des principaux points, bien qu’il ne couvre pas toute notre réflexion sur cette question.
En fin de compte, ce que nous voulons savoir, c’est le « bien fait » attendu par unité de ressources investies dans le problème. Une unité de ressources peut être une année de travail ou un dollar de dons, ou toute autre mesure.
Il est difficile d’estimer cette mesure en soi, c’est pourquoi nous devons la décomposer en éléments que nous pouvons estimer individuellement.
Dans notre article d’introduction, nous avons donné une ventilation approximative en quelques facteurs qualitatifs. Voici une version plus précise et quantifiée de cette même ventilation :
Une bonne raison de procéder de cette manière est que si nous multiplions ces trois termes ensemble, nous obtiendrons le résultat du « bien fait » / « personne ou dollar supplémentaire » alloué au problème :
Nous avons donc décomposé le « bien fait par $ » en trois composantes qui ont chacune une définition quantitative. Quelles sont ces composantes, en termes simples ?
Enfin, si vous essayez de déterminer sur quel problème vous devriez travailler, vous pouvez ajouter des points bonus pour les problèmes qui vous conviennent le mieux, ce que nous expliquons plus en détail plus loin.
Ci-dessous, nous discuterons de la façon d’évaluer chacun de ces facteurs, mais avant cela, nous avons quelques remarques supplémentaires sur la façon de mettre en place l’analyse.
Avant de procéder à votre évaluation, assurez-vous de disposer d’une description claire de la portée des problèmes que vous souhaitez comparer. Cela vous aidera à être cohérent lorsque vous évaluerez chaque facteur. Par exemple, si nous évaluons la « santé mondiale », nous devons être clairs sur les points suivants :
L’un des défis de tout cadre de ce type sera que des problèmes « étroits » soigneusement choisis ont tendance à mieux réussir que des problèmes définis de manière large. Par exemple, la « lutte contre le paludisme » semble plus urgente que la « santé mondiale » parce que le paludisme est un problème de santé sur lequel il est particulièrement prometteur de travailler. De même, l’amélioration de la santé au Kenya semble plus impressionnante que l’amélioration de la santé au Costa Rica. Il n’y a rien de mal à ces constatations, mais elles peuvent donner une impression trompeuse si l’on compare un problème largement défini à un autre qui l’est moins. Si on voulait, on pourrait rendre un problème plus ou moins urgent en le définissant différemment — et il faut en être conscient lors de l’interprétation de ces scores.
Si vous essayez de comparer différents domaines à l’aide de ces scores, vous constaterez qu’ils varient considérablement. Par exemple, alors qu’environ 300 milliards de dollars sont consacrés chaque année à la santé mondiale, moins de 100 millions de dollars sont consacrés à la lutte contre l’élevage industriel. L’élevage industriel est donc plus de 1 000 fois plus négligé que la santé mondiale.
Il est donc plus pratique d’utiliser une « échelle logarithmique » pour évaluer chaque composante. Chaque fois que nous ajoutons deux points à un problème, cela signifie qu’il est 10 fois plus efficace. Par exemple, si nous attribuons à un problème un score de négligence de 4 et à un autre de 6, cela signifie que le second est 10 fois plus négligé.
C’est comme l’échelle de Richter utilisée pour mesurer les tremblements de terre. Un tremblement de terre de Richter 8 est en fait 10 fois plus puissant qu’un tremblement de terre de Richter 7.
L’utilisation d’une échelle logarithmique pour chaque partie signifie également qu’au lieu de multiplier l’ampleur, le potentiel d’amélioration et le caractère négligé pour obtenir notre estimation globale du rapport coût-efficacité, nous pouvons simplement les additionner. (Pour ceux d’entre vous qui ont l’esprit quantitatif, cela s’explique par le fait que .).
Pour faciliter la lecture des scores, nous les avons tous placés sur une échelle allant de 0 à 16. Pour comparer le rapport coût-efficacité de différents problèmes, nous nous contenterons d’examiner la différence de score entre eux.
Si nous résolvions ce problème, de combien le monde s’améliorerait-il ?
Par exemple, le cancer est un problème plus important que le paludisme, car il est responsable de 8 % de l’ensemble des problèmes de santé dans le monde (mesurés en AVAQ perdues), alors que le paludisme est responsable de 2,7 % des problèmes de santé dans le monde.1 Si nous éliminions tous les cancers, la réduction des problèmes de santé serait beaucoup plus importante que si nous éliminions tous les cas de paludisme.
L’une des façons de mesurer l’ampleur d’un problème est d’évaluer ses effets sur le bien-être, car c’est un aspect qui intéresse la plupart des gens, et nous disposons d’outils permettant de comparer les différents types d’avantages. (Nous ne prétendons toutefois pas que le bien-être est la seule chose qui compte — pour en savoir plus sur la définition).
Cela signifie que l’échelle peut être augmentée soit (i) en touchant un plus grand nombre de personnes (ii) en touchant le même nombre de personnes d’une manière plus importante, y compris les effets à court et à long terme. Nous utilisons une notion large du bien-être, de sorte que l’effet peut améliorer de nombreux aspects de la vie d’une personne, notamment : le bonheur, la santé, le sens, les relations positives, etc.
Dans la pratique, nous adoptons une perspective long-termiste. Pour nous, l’évaluation de l’échelle se résume donc à déterminer les questions les plus importantes pour les générations futures.
Si vous avez des valeurs différentes des nôtres, vous pouvez utiliser le cadre avec une définition différente de l’échelle.
Il peut également être utile de regrouper les sources instrumentales de valeur à l’intérieur de l’ampleur, comme l’obtention d’informations sur les enjeux les plus importants ou la création d’un mouvement autour d’un ensemble d’enjeux. Dans l’idéal, il faudrait également tenir compte des retombées des progrès réalisés dans ce domaine sur d’autres problèmes. Les considérations de coordination, brièvement abordées plus loin, peuvent également modifier la manière d’évaluer l’ampleur.
Notez que nous avons également défini l’échelle comme le bienfait obtenu en résolvant l’ensemble du problème ; cependant, vous pourriez également effectuer l’analyse en résolvant 10 % du problème, à condition de le faire de manière cohérente avec les autres facteurs.
Il est parfois possible de faire des comparaisons d’ampleur quantifiées de manière assez précise, comme dans le cas du cancer par rapport à la malaria ci-dessus.
Mais ce n’est souvent pas le cas. C’est particulièrement vrai lorsque l’on essaie de prendre en compte les effets indirects et à long terme de la résolution d’un problème. Supposons que vous fassiez une percée dans le domaine de la physique : combien de personnes seront concernées en fin de compte ? C’est difficile à dire, mais nous ne devrions pas en conclure que les percées en physique n’ont pas d’importance.
Pour établir des comparaisons plus larges entre les problèmes, il faut se tourner vers des « indicateurs » d’ampleur. Il s’agit de moyens plus mesurables de comparer l’ampleur qui, nous l’espérons, seront en corrélation avec l’impact social à long terme.
Par exemple, les économistes utilisent souvent la croissance du PIB comme indicateur pratique du progrès économique (bien qu’il présente de nombreuses faiblesses). Nick Bostrom a soutenu que l’indicateur clé du bien-être à long terme devrait être la question de savoir si une action augmente ou diminue le risque de la fin de la civilisation — ce qu’il a appelé le risque existentiel.
Voici un ensemble d’indicateurs (sur la ligne supérieure), que nous évaluons à l’aide de la grille suivante :
| Si nous résolvions ce problème, cela équivaudrait à : | Une réduction du risque d’extinction (ou une augmentation de la valeur attendue de l’avenir) de : | Une augmentation proportionnelle de la production économique mondiale de ce montant par an : | Augmenter le revenu des 2 milliards de personnes les plus pauvres du monde : | Un gain de ce nombre d’années de vie en bonne santé chaque année : | Exemple illustratif : |
|---|---|---|---|---|---|
| 16 | 10 % | Éliminer le risque de guerre nucléaire et de pandémie | |||
| 14 | 1 % | 100 000 milliards $ | 3 000 milliards $ | 1 milliard d’AVAQ | Éliminer l’extrême pauvreté |
| 12 | 0,1 % | 10 000 milliards $ | 300 milliards $ | 100 millions d’AVAQ | Guérir le cancer |
| 10 | 0,01 % | 1000 milliards $ | 30 milliards $ | 10 millions d’AVAQ | Augmenter l’aide internationale d’un tiers et la consacrer à des transferts monétaires |
| 8 | 0,001 % | 100 milliards $ | 3 milliards $ | 1 million d’AVAQ | Éliminer les restrictions à l’utilisation des sols dans les grandes villes américaines |
| 6 | 0,0001 % | 10 milliards $ | 300 millions $ | 100 000 AVAQ | Supprimer 5 min/jour de paperasserie inutile pour les enseignants américains |
| 4 | 0,00001 % | 1 milliard $ | 30 millions $ | 10 000 AVAQ | Identifier tous les astéroïdes à risque |
| 2 | 0,000001 % | 100 millions $ | 3 millions $ | 1000 AVAQ | Rendre 10 000 personnes végétaliennes |
| 0 | 0,0000001 % | 10 millions $ | 300 000 $ | 100 AVAQ | Sauver 3 vies |
Ce processus est plus robuste lorsque vous comparez des problèmes qui utilisent le même indicateur, par exemple lorsque vous comparez plusieurs problèmes en fonction de l’amélioration de la santé qu’ils apportent. Les arbitrages entre les colonnes sont extrêmement incertains et constituent un sujet de recherche actif pour des groupes tels que le Future of Humanity Institute.
Les arbitrages entre les colonnes sont également très sensibles à la vision du monde et aux jugements de valeur. Les gens ne sont pas d’accord sur ce qui compte le plus pour le bien-être, sur la manière d’évaluer les personnes dans le futur et sur la manière d’évaluer les non-humains. Par exemple, certains pensent que la croissance économique générale n’est pas bonne du tout, en raison d’effets secondaires involontaires (par exemple, le changement climatique ou l’invention plus rapide de nouvelles technologies dangereuses). (Cet outil vous aide à déterminer certains des jugements les plus importants).
La grille ci-dessus reflète notre propre jugement sur la manière de comparer les différents indicateurs entre eux. Nous n’expliquons pas complètement notre raisonnement, qui est difficile à rendre explicite. Pour en savoir plus sur la manière de choisir un indicateur, voir aussi Considérations cruciales et philanthropie avisée de Nick Bostrom. (Malheureusement, cet article et notre choix d’indicateurs ne sont pas tout à fait à jour par rapport à nos dernières réflexions, bien que les idées générales et l’orientation soient toujours correctes).
Si un problème a une incidence sur plusieurs colonnes, concentrez-vous sur la colonne dans laquelle l’effet du problème est le plus important. Chaque ligne correspondant à un facteur de dix, les lignes supérieures domineront l’évaluation globale de l’échelle.
Combien de personnes ou d’argent sont actuellement consacrés à la résolution du problème ?
Une fois qu’un grand nombre de ressources ont été consacrées à un problème, les rendements diminuent. En effet, les gens saisissent d’abord les meilleures occasions d’avoir un impact, de sorte qu’au fur et à mesure que les ressources sont investies, il devient de plus en plus difficile de faire la différence. Il est donc souvent préférable de se concentrer sur des problèmes qui ont été négligés par d’autres.
Par exemple, la vaccination de masse des enfants est une intervention extrêmement efficace pour améliorer la santé mondiale, mais elle est déjà vigoureusement menée par les gouvernements et plusieurs grandes fondations, dont la Fondation Gates. Il est donc peu probable qu’elle constitue une opportunité de premier plan pour les futurs donateurs.
Il est également utile d’explorer de nouveaux problèmes, car cela peut nous aider à déterminer quels sont les problèmes les plus urgents. En d’autres termes, il y a une « valeur d’information” supplémentaire dans le fait d’essayer de nouvelles choses. Si personne n’a travaillé sur un problème auparavant, il peut facilement s’avérer plus facile à résoudre qu’on ne le pense actuellement.
Il existe certains mécanismes par lesquels les domaines d’action peuvent avoir des rendements croissants plutôt que décroissants. Cependant, nous pensons qu’il existe de bons arguments théoriques et empiriques pour dire que les rendements décroissants sont la norme, et que les rendements diminuent très probablement de manière logarithmique. Il est possible que les rendements croissants s’appliquent à de très petites échelles dans certains domaines d’action, bien que nous n’en soyons pas certains en raison de la valeur des avantages de l’information mentionnés ci-dessus. (Les rendements croissants semblent plus susceptibles d’être communs au sein des organisations qu’au sein des domaines d’action.)
Il convient également de noter que le caractère négligé n’est un bon indicateur que si le domaine est négligé pour de mauvaises raisons par d’autres acteurs. Cependant, nous pensons que les mécanismes de la société pour faire le bien sont loin d’être efficaces, de sorte que, toutes choses égales par ailleurs, le fait d’être négligé est un bon signe.
L’une des façons particulièrement importantes dont un problème peut être négligé pour de mauvaises raisons est que d’autres personnes ne le valorisent tout simplement pas. Cet article affirme que si vous vous souciez de quelque chose X fois plus que la moyenne des gens, vous devriez vous attendre à avoir X fois plus d’impact en travaillant dans ce domaine (selon vos critères). Par exemple, nous pensons que les intérêts des générations futures sont dramatiquement sous-évalués par la société, de sorte qu’en travaillant sur des questions qui aident les générations futures, nous pouvons avoir beaucoup plus d’impact.
| Score d’encombrement | Quelles sont les dépenses annuelles directes consacrées au problème ? | Quel est le nombre de personnes travaillant à temps plein sur le problème ? | Quel est le nombre de personnes qui soutiennent activement le travail sur le problème ? |
|---|---|---|---|
| 12 | 100 000 $ ou moins | 1 ou moins | 1000 ou moins |
| 10 | 1 million $ | 10 | 10 000 |
| 8 | 10 millions $ | 100 | 1 00 000 |
| 6 | 100 millions $ | 1000 | 1 million |
| 4 | 1 milliard $ | 10 000 | 10 millions |
| 2 | 10 milliards $ | 100 000 | 100 millions |
| 0 | 100 milliards $ | 1 million | 1 milliard (tout le monde) |
Il arrive souvent que des ressources soient involontairement consacrées à la résolution d’un problème par des groupes qui peuvent être intéressés ou travailler sur un problème voisin. C’est ce que nous appelons « l’effort indirect », par opposition à « l’effort direct » des groupes qui se concentrent consciemment sur le problème. Ces efforts indirects peuvent être considérables. Par exemple, peu d’argent est consacré à la recherche visant à prévenir directement les causes du vieillissement, mais de nombreux secteurs de la recherche biomédicale y contribuent en répondant à des questions connexes ou en développant de meilleures méthodes. Bien que ces travaux ne soient pas nécessairement bien ciblés sur la réduction du vieillissement, la recherche biomédicale en général reçoit beaucoup plus d’argent que la recherche sur la lutte contre le vieillissement en particulier. La plupart des progrès réalisés en matière de prévention du vieillissement sont probablement dus à ces efforts indirects.
Les efforts indirects sont difficiles à mesurer et encore plus difficiles à ajuster en fonction de leur utilité pour résoudre le problème en question.
C’est pourquoi nous n’évaluons généralement que les « efforts directs » déployés pour résoudre un problème. Cela ne va-t-il pas poser un problème, car nous allons sous-estimer l’effort total ? Non, car nous en tiendrons compte dans le facteur suivant : le potentiel d’amélioration. Les problèmes pour lesquels l’essentiel de l’effort effectif est fourni de manière indirecte ne seront pas résolus aussi rapidement par une forte augmentation de « l’effort direct ».
On pourrait également utiliser une mesure de l’effort pondérée en fonction de son caractère direct. Tant que celle-ci est appliquée de manière cohérente dans l’évaluation du caractère négligé et du potentiel d’amélioration, elle devrait aboutir à peu près à la même réponse.
Un autre défi consiste à prendre en compte le fait que certains problèmes peuvent faire l’objet d’un effort futur beaucoup plus important que d’autres. Nous n’avons pas de solution générale à ce problème, si ce n’est (i) qu’il est raisonnable de ne pas attribuer des scores de négligence extrêmement bas à un domaine (ii) que l’on peut essayer de tenir compte de l’orientation future des ressources plutôt que des seules ressources actuelles.
Plutôt que d’essayer d’évaluer directement le degré de négligence, vous pouvez également envisager des règles empiriques telles que les suivantes. Elles vous aideront à déterminer à quel point la situation est négligée et si elle l’est pour de mauvaises raisons.
En réfléchissant à ces questions, vous pouvez être plus sûr de n’avoir rien oublié dans votre estimation.
Notez qu’il est important d’évaluer l’ampleur et le caractère négligé conjointement. En fin de compte, c’est le rapport entre les deux qui nous intéresse, et vous devez donc vous assurer que vous évaluez le même problème dans les deux cas. Si vous utilisez une définition différente du problème dans chaque cas, vos résultats seront faussés.
Si plusieurs types d’apports différents sont consacrés à un problème, utilisez la colonne ayant le score le plus bas. Par exemple, si 10 milliards de dollars sont investis chaque année dans un problème et que 1 000 personnes y travaillent à temps plein, c’est l’argent qui domine, et le score est donc de 4, et non de 8.
Enfin, nous hésitons à attribuer des notes très élevées au caractère négligé d’un problème. Même les problèmes obscurs attirent généralement l’attention d’un groupe dans le monde, et il se peut que nous ne soyons tout simplement pas au courant de leur existence. Par conséquent, à moins que nous n’ayons effectué une recherche approfondie pour démontrer le contraire, nous supposerons qu’au moins un million de dollars est consacré à un problème.
Si nous doublons l’effort direct sur ce problème, quelle fraction du problème restant pourrions-nous espérer résoudre ?
Même si un problème est extrêmement important et très négligé, cela ne signifie pas qu’il s’agit d’une cause importante sur laquelle il faut se concentrer. Il se peut tout simplement que nous ne puissions pas faire grand-chose à son sujet.
Par exemple, le vieillissement est un problème d’une ampleur considérable : près des deux tiers des problèmes de santé dans le monde résultent d’une manière ou d’une autre du vieillissement. Il est également très négligé : il n’existe qu’un nombre infime d’instituts de recherche qui s’efforcent de prévenir les causes du vieillissement physique (plutôt que de traiter ses symptômes, comme le cancer, les accidents vasculaires cérébraux, la maladie d’Alzheimer, etc.) Toutefois, l’une des raisons pour lesquelles ce problème est négligé est que de nombreux scientifiques pensent qu’il est très difficile à résoudre, ce qui constitue une raison majeure de ne pas travailler sur ce problème à l’heure actuelle (bien que ses autres avantages puissent suffire à compenser cet inconvénient).
Nous utilisons cette grille :
| Score d’amélioration potentielle | Le doublement de l’effort direct décrit dans la section « Caractère négligé » devrait permettre de résoudre cette partie du problème (définie dans la section « Ampleur ») : |
|---|---|
| 8 | 100 % |
| 6 | 10 % |
| 4 | 1 % |
| 2 | 0,1 % |
| 0 | 0,01 % |
Voici quelques règles empiriques que nous prenons en compte :
En général, nous cherchons à trouver les meilleures interventions pour progresser dans la résolution du problème, puis nous les évaluons sur la base de (i) l’impact potentiel (ii) la probabilité d’impact. Nous prenons en compte toutes les formes de preuves, qu’il s’agisse de données d’essais rigoureux ou d’arguments spéculatifs. Nous adoptons une approche bayésienne pour évaluer ces deux facteurs : nous partons du principe que l’intervention n’est pas très efficace, puis nous nous en éloignons en fonction de la solidité des preuves (voir un exemple). En savoir plus sur la réalisation de ce type d’estimations.
Il s’agit généralement du facteur le plus difficile à évaluer, car il nécessite d’anticiper l’avenir, plutôt que de simplement mesurer les choses qui existent actuellement.
Dans certains cas, il est possible d’estimer le potentiel d’amélioration sur la base du rapport coût-efficacité des techniques existantes dans un domaine. Par exemple, nous avons une idée du nombre de vies qui seraient sauvées en augmentant les dépenses consacrées aux interventions de santé mondiale, sur la base de l’expérience acquise dans la lutte contre le VIH, le paludisme, la tuberculose, etc.
Dans d’autres cas — lorsque la résolution d’un problème nécessite des techniques innovantes — les notes sont généralement attribuées sur la base d’un jugement, idéalement sur la base d’une enquête auprès d’experts.
Certaines approches de la résolution des problèmes sont progressives (par exemple, la distribution de moustiquaires pour réduire l’exposition aux moustiques vecteurs du paludisme) ; d’autres offrent une certaine chance de résoudre une grande partie du problème en une seule fois (par exemple, l’invention d’un nouveau vaccin contre le paludisme). Pour l’évaluation, nous utilisons l’approche de la « valeur espérée » (au sens mathématique). En d’autres termes, une probabilité de 10 % de résoudre la totalité d’un problème est évaluée de la même manière qu’un projet qui réduirait à coup sûr le problème de 10 %. (Bien que « l’aversion au risque » pour les différents résultats signifie que ceux-ci n’ont pas nécessairement la même valeur, il s’agit d’une bonne approximation).
Comme nous l’avons vu plus haut dans la section « Caractère négligé », les problèmes pour lesquels la plupart des travaux sont effectués indirectement (par exemple, par des organisations à but lucratif qui font des choses similaires) seront probablement résolus plus lentement par une augmentation des travaux « directs ». En effet, de nombreuses approches prometteuses auront déjà été tentées par d’autres groupes.
Pour vérifier si les résultats semblent logiques, nous pouvons additionner ces scores et les convertir en une mesure de l’impact réel d’une personne supplémentaire travaillant sur un problème :
| Si le problème a ce score : | Une personne supplémentaire travaillant sur un problème… | Une personne supplémentaire travaillant sur un problème… |
|---|---|---|
| 28 | Economise 1 million d’AVAQ par an | Réduit le risque existentiel de 0,001 % |
| 24 | Economise 10 000 AVAQ par an | Réduit le risque existentiel de 0,00001 % |
| 20 | Economise 100 AVAQ par an (2 vies) | Réduit le risque existentiel de 0,0000001 % |
Toutefois, ces chiffres sont extrêmement approximatifs et nous ne recommandons donc de ne pas leur donner une trop grande importance. Nous préférons utiliser les scores pour faire des comparaisons relatives plutôt que des estimations absolues.
Bien que l’adéquation personnelle ne soit pas évaluée dans nos profils de problèmes, elle est pertinente pour vos décisions personnelles. Si vous vous engagez dans un domaine qui vous démotive totalement, vous n’aurez pratiquement aucun impact. Dans un domaine donné, les personnes les plus performantes ont souvent un impact 10 à 100 fois supérieur à la médiane.
Si vous comparez différents problèmes, vous pouvez utiliser ces scores supplémentaires pour accorder un bonus aux problèmes que vous êtes le mieux à même de traiter.
Compte tenu de vos compétences, de vos ressources, de vos connaissances, de vos relations et de vos passions, quelle est votre probabilité d’exceller dans ce domaine ?
Voici nos conseils sur la manière d’évaluer son adéquation personnelle, ainsi que d’autres questions permettant de faire des prévisions.
Voici une grille d’évaluation que vous pouvez utiliser :
| Score d’adéquation personnelle | Dans quelle mesure vos compétences sont-elles adaptées à ce domaine ? |
|---|---|
| 4 | Vous êtes exceptionnellement bien adapté à ce domaine. Vous êtes très motivé(e) et pourriez devenir un(e) leader mondial(e) dans le domaine. |
| 2 | Vous êtes raisonnablement adapté au domaine. Vous êtes assez motivé(e) et possédez quelques compétences pertinentes. |
| 0 | Vous n’êtes pas du tout adapté à ce domaine parce que vous n’êtes pas motivé pour y travailler ou parce que vous n’avez pas de compétences pertinentes. |
Notez que l’importance de l’adéquation personnelle dépend de la manière dont vous envisagez de contribuer. Un entrepreneur ou un chercheur exceptionnel a beaucoup plus d’impact qu’un entrepreneur ou un chercheur moyen ; si vous envisagez de contribuer de cette manière, l’adéquation personnelle est donc très importante. En revanche, si vous gagnez pour donner, l’adéquation personnelle est moins pertinente, car vous fournissez de l’argent plutôt que vos compétences particulières. Pour évaluer l’adéquation personnelle de manière plus approfondie, vous pouvez donc estimer votre percentile dans le domaine, puis le multiplier par un facteur qui dépend de la variation des performances dans le domaine.
Gardez à l’esprit qu’il est facile de sous-estimer à quel point vous pouvez devenir compétent et passionné par un nouveau problème. Nous sommes enclins à poursuivre ce que nous avons fait auparavant — l’erreur des coûts irrécupérables — et nous sous-estimons à quel point nos préférences et nos passions peuvent changer.
Enfin, n’oubliez pas qu’un même problème peut souvent être abordé de plusieurs façons. Si vous voulez travailler dans le domaine de la santé mondiale, vous pouvez travailler sur le terrain dans les pays en développement, mener des recherches biomédicales, vous lancer dans la politique et bien d’autres options encore. Si l’une d’entre elles ne vous convient pas, une autre pourrait vous convenir.
Pour vous faire une opinion réfléchie sur l’opportunité d’accepter un emploi, vous devez également prendre en compte les autres facteurs de notre cadre de carrière, tels que:
Dans cet article, nous ne couvrons que les comparaisons des domaines d’action, mais ce n’est pas tout ce qui est pertinent.
Si vous avez utilisé notre grille d’évaluation ci-dessus, vous pouvez additionner les scores pour obtenir une réponse approximative quant au problème sur lequel il sera le plus efficace de travailler.b Gardez à l’esprit que ces scores sont imprécis et que leur addition augmente encore l’incertitude, car nous ne mesurons chacun d’entre eux que de manière imprécise. Cela signifie que vous devez prendre votre score final avec des pincettes — avec de grosses pincettes.
À 80 000 Hours, si la différence de score entre deux problèmes est égale ou supérieure à 4, nous avons un niveau de confiance raisonnable dans le fait qu’il s’agit d’un problème sur lequel il est plus efficace de travailler. Si la différence est de 3 ou moins, il s’agit plutôt d’un cas très serré.
Les scores que nous obtenons en utilisant ce cadre suggèrent que certains problèmes sont 10 000 fois plus efficaces que d’autres. Cependant, nous ne pensons pas que les différences soient aussi importantes. Tout d’abord, nos scores doivent être tempérés par des jugements de bon sens sur le monde. Si le score d’un problème semble très élevé, il est possible que nous ayons simplement fait une erreur sans nous en rendre compte. D’autre part, l’avenir étant tellement imprévisible, le travail sur des problèmes qui ne semblent pas urgents peut s’avérer très utile de manière inattendue. Il y a donc une limite à l’urgence d’un problème par rapport à un autre.
D’autres raisons de faire preuve de modestie quant à ce que la recherche sur la priorisation peut nous montrer sont discutées ici.
Pour d’autres conseils sur la manière de prendre des décisions difficiles, consultez notre liste de contrôle.
Ce que nous voulons savoir, c’est ceci : Si j’ajoute une unité supplémentaire de ressources pour résoudre ce problème, quelle sera l’ampleur du bien accompli ? L’approche ci-dessus considère un problème d’un point de vue général et tente d’évaluer dans quelle mesure il est important d’allouer davantage de ressources à sa résolution.
Une autre approche consisterait à examiner le rapport coût-efficacité d’interventions antérieures visant à résoudre différents problèmes et à les comparer directement les unes aux autres. Par exemple, on pourrait examiner les études portant sur les différentes approches connues pour améliorer l’éducation ou la santé, puis calculer laquelle aiderait le plus les gens avec un million de dollars de financement supplémentaire. Si ce type de données sur le rapport coût-efficacité est disponible et que vous disposez déjà d’un indicateur de résultat commun, il s’agit d’une approche judicieuse. Par exemple, en économie de la santé, on calcule souvent les « AVAQ par dollar » pour différentes interventions.
Si vous comparez deux problèmes qui utilisent des indicateurs différents, vous pouvez toujours les comparer à condition de disposer d’un facteur de conversion, mais les comparaisons deviennent beaucoup plus incertaines. Par exemple, vous pourriez comparer les interventions en matière de santé aux interventions en matière de changement climatique en définissant le taux auquel vous échangeriez 1 AVAQ pour 1 tonne de dioxyde de carbone évitée. La grille d’évaluation que nous avons présentée dans la section consacrée à l’ampleur ci-dessus montre à peu près comment nous échangerions certains indicateurs contre d’autres.
Vous pouvez également essayer de convertir tous les avantages en dollars et effectuer une « analyse coûts-avantages ». Cette analyse est exprimée sous la forme d’un rapport entre les coûts et les bénéfices, tous deux exprimés en dollars.
La principale raison de ne pas adopter cette approche est qu’elle est extrêmement difficile dans de nombreux cas :
C’est pour cette raison que nous avons créé le cadre alternatif ci-dessus, qui peut être appliqué à presque tous les problèmes.
Le processus décrit ci-dessus présente plusieurs avantages :
Mais il y a un inconvénient majeur qu’il faut garder à l’esprit :
C’est pourquoi nous ne nous contentons pas des résultats de nos scores. Nous prenons plutôt en compte d’autres formes de preuves dans nos profils de problèmes afin de procéder à une évaluation globale.
Pour en savoir plus sur ce sujet, consultez la discussion de GiveWell sur les faiblesses de la « pensée séquentielle » (qui correspond à une approche reposant fortement sur l’analyse coût-efficacité) par rapport à la « pensée en grappes ». Vous pouvez également consulter une discussion sur les avantages et les inconvénients de la quantification.
Un individu ne peut se concentrer que sur un ou deux domaines à la fois, alors qu’un grand groupe de personnes travaillant ensemble devrait très probablement se répartir sur plusieurs domaines.
Dans ce cas, des facteurs supplémentaires doivent être pris en compte lors du choix d’un domaine problématique. Au lieu de chercher à identifier le problème le plus urgent à la marge, l’objectif est de déterminer :
C’est ce que nous appelons « l’approche par portefeuille ». Pour en savoir plus.
La prise en compte de la coordination peut également avoir d’autres effets sur le choix des problèmes à traiter en priorité. Par exemple, il peut être intéressant de travailler davantage sur un domaine qu’il ne semble judicieux à première vue afin de trouver un compromis ou de faire un échange moral avec les autres personnes avec lesquelles vous travaillez en coordination. Pour en savoir plus.
Nous avons montré comment comparer différents problèmes en fonction de chacun des facteurs de notre cadre – l’ampleur, le caractère négligé, le potentiel d’amélioration et l’adéquation personnelle.
Bien qu’il soit difficile de mesurer l’efficacité avec précision, les différences identifiées entre les problèmes sont souvent très importantes. Cela indique que même des mesures imprécises peuvent constituer un guide utile, plutôt que de se fier uniquement à l’intuition.